【赛迪网讯】功与名的讨论古来不乏其例。如乾隆皇帝有一次考问臣下，问“大清帝国有多少子民”，聪明的纪晓岚回答“两个”，一为“追名”，二为“逐利”。世上人等，概莫如此。对于何经华和用友来说，不在乎名，也不尽然在于利，首先是合作，实现各自的转型，然后才谈得上利益。 打基础花十年 从何经华的案例看，他是80年代初的台湾政治大学硕士，毕业后服役两年，接着就顺着当时社会的大潮赴美读书。他以一个文科生的背景到了美国，却误打误撞地读出了计算机硕士。从Sybase到Oracle再到宏道，何经华从一个普通的软件销售人员一路做到“亚太区总裁”。2002年8月，用友王文京高薪聘请何经华，“打工皇帝”一炮打响。 何经华 熟悉何的人最佩服他的一点是，何经华是从企业最底层的销售做起，没有任何背景，不靠任何关系，一步一步晋升上来的。事实上，很多企业的高官都是来自于销售，销售员培养出来的CEO在美国公司占到1/3强。 何经华说，其实做任何事，用功加用心，输一次两次不会输三次四次。只要肯动脑筋，人总能获得进步。“销售人员是站在一个现成的宝藏之上，人们没有意识到，通过销售可以非常有系统地去丰富自己的知识体系，比如人脉，以及对行业的认识。” 何经华曾经问过一个老板，可不可以告诉他什么叫做一个出色的销售。这个美国人想了一下，说了一句非常直白的话：“如果你可以把不同的产品，不断地卖给同一个客户，那么这就是一个出色的销售。” 从这个角度来说，一个出色的销售不是专家，至少也是行家，他能够提供给客户一个专业的咨询，何经华常说的一句话是，你可以输掉一个项目，但不会输掉自己的行业知识。销售人员的行业积累只会越来越深厚。 人们看不起销售，认为这个职位“低级”，其实这正对应他们事业观念的浅薄。一般而言，三到四年的基础性工作，哪怕是Dirty Work，也能给一个人的职业发展打下很好的基础。迈克尔?波特，世界最有名研究经营策略的专家、哈佛大学教授，还不到30岁，却已是最年轻的终身教授。他就说过，获取知识没有捷径，因为他花了十年，泡在图书馆获取知识。 每个人都需要花十年来投资自己。何经华同样有这样十年的积蓄期，从销售到市场。成为优秀的经理人，打基础就花了十年。 世上只有两种人 何经华号称中国台湾地区IT界的“名嘴”，这固然与他当年所学的文科专业有所关联，更多的，也在于他后来对自己刻意的训练。当年做王牌销售，何经华对自己的要求是，哪怕看到一条新闻，都要具备有说十分钟的能力。面对大客户的销售，就要能全面地讲述行业，更高级的顾问式的销售绝对就是行业的专家。 做销售的经历给了何经华一个学习的平台，他把每一个客户都当作自己的老师，如今何经华信手拈来的那些生动的案例，就是当年随身所带的笔记本里多年的积累。何经华“空降”用友，正是凭借了“经验开道”，以“讲故事”形式向用友传播经验。 何经华任职用友的初期，内外评价并不一致。外界认为用友聘请何经华“做秀”成分多，内部人多持有客观观点：何经华来了对用友的企业文化是个挑战，对企业“上层次”是个积极推动。 王文京重金聘请“名嘴”，显然不只是请人来“讲课”那么简单。对用友来说，这是一次转型学习型组织的良机，金山银山换不来思想上的冲击和冲击过后的思索。 “名嘴”的看家本领是实实在在派上了用场，用友员工对何经华的评价是，从上到下，没有人会听不懂何总的“课”。“他讲的故事，深入浅出，举例生动，幽默风趣，笑了以后令人有所启迪。那种感觉听过你就知道了。” 尽管听何“讲故事”听多了也明白他的积累也就这些，但是用友员工在思考深度、广度上的升级却是不可否认的，这些投资将在日后企业的发展中获得丰厚回报。 用友从空降兵身上汲取了经验，而何经华又想从用友这里得到些什么？他应该是想完成从销售员即执行层，向高级管理者即战略制定层的跃迁。用友和王文京给了他一个合适的舞台。 但是在具体何经华的位置上，用友、王文京和何本人都有着难言的尴尬。用友的“精神教父”依然是王文京，任何人都无法撼动。短时期内何经华不具备战略思考家或战略制定者的企业认可。这个转型无疑是十分痛苦的，也是充满诱惑和风险的。 所以，何经华回到了“高级销售”的老本行。他每天都要从电脑网络上实时了解用友每一个产品的市场销售和运营情况，他的电话会随时打进分公司的例会，他还会不断地邀请公司不同部门的人与他共进午餐。重大的项目，他甚至会亲自出马与客户斡旋。 “业绩不佳论” 王文京选准了时机，在用友扩大规模的当口上，放入了何经华这条活泼好动的鲇鱼。第一，用何经华来改制，推动用友的业务发展；第二，用何经华来制衡，王在后台控制，平衡用友内部各“门派”的势力。在用友引入何经华后不久，就有人发表这样的评论。 在促进企业业务发展方面，我们将何经华案例与吴士宏、TCL合作做个比较。吴士宏加盟TCL是李东生的一步好棋，TCL不仅炒出了知名度，而且还有暗示了管理高层的进一步战略设想――利用吴士宏在IT产业的经验，帮助TCL从传统家电产业向信息家电产业转型。 2000年3月，吴士宏计划将TCL集团发展成为互联网平台供应商，即提供电子商贸基建、网上内容、技术及软件开发等全面性服务。老练的李东生没有像吴士宏那样轻易地做出论断。 吴士宏推出HiD一键飞，但和当年的机顶盒一样，HiD同样是无疾而终。是年TCL信息产业有限公司销售业绩总体成长超过100%，由9.7亿增至19.7亿；信息产业对集团业务贡献由8%增至11%；TCL电脑公司在国内市场份额上升至第四位。吴士宏几乎寸功未立。 吴士宏不可避免地走了。她受雇TCL两年，究竟得了几分，谁都不知道。或许这对于成长中的TCL说并不重要。 何经华的离去，同样也有各种版本的解释。一说是时任总裁的何经华和董事长王文京不合，第二种解释称何经华出走与业绩不佳有关，第三个版本是何寻找新的职业方向。比较主流的看法是“业绩不佳论”。 用友董事会给何经华做了相当积极的评价。“在何经华任职期间，他带领公司团队实现了用友公司由财务软件厂商向ERP厂商的成功转型，用友从2002年起在中国ERP市场的份额超过国际厂商，排列第一；何经华在销售、服务、公司组织与管理、工作文化等方面给用友公司带来了国际化的管理思想、方法和风格，促进了用友公司的国际化发展和管理进步。”王文京盛赞何说，“何总任职2年半实现了我们当时请他的初衷”。 在无法“剥离”经理人业绩与企业整体发展、行业景气程度的情况下，把团队的业绩加到某个个人，当然有人心里有话想说。“司机对火车当然很重要，问题是你要看，是司机带火车，还是火车带司机。如果火车不用司机或者换了其他司机跑得同样快，你如何评价原来这个司机？” 撞南墙的英雄 很多人问过何经华同一个问题，为什么不自己创业。何经华的回答是同样的，因为不是没有机会，而是每次他都觉得有不做的理由。一个创业者或许可以积累一个天文数字的财富，一个成功的职业经理人或许永远做不到这一点，但是他可以积累一系列有体系的东西，并可以不断复制。 “外部人很难适应中国企业的‘江湖文化’，企业需要一个带头大哥，一个在物质和精神上都能有所寄托的领导人。”外部人可以复制经验，但很难做“大哥”。不是能力不及，而是人们不信。 在转型成战略家遭遇阻力时，明智的何经华找到更加适合自己的第四条道路――回归外企。经理人的能力体系更加适合于在业已规范的环境下发展，而不是去规范某个等待建立规范的企业。 事了拂衣去，深藏功与名。何经华去了Siebel，留下身后用友的是是非非，就像高群耀离开中国微软，投奔老东家Autodesk。 有人撞了南墙不回头，有人撞了南墙回头了，改走另外一条比较平坦顺利的道路，两种人都值得赞赏；有人因为坚持到底而成功，有人因为明智抉择而成功，两种成功都是成功。 对于离去的经理人，中国社会应该更加宽容。从宏观上说，我们要向硅谷文化学习，包容不同的价值观念和价值取向；从微观上讲，人们要尽量理解商业合作的利益冲突和企业改革的艰巨性，同时尊重经理人的个人选择。我们每个人都在像何经华一样做抉择，只不过表现方式不同而已。 对于事件的另一主角用友，企业突变式的改革告一段落，渐进式的变革粉墨登场，发展与革新的脚步总是不能停歇。（n103）

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