【赛迪网讯】时间：2004年9月6日 人物：AMD全球副总裁、AMD（中国）有限公司总裁兼总经理 郭可尊 　《中国计算机报》执行总编 卢山 在“非对称竞争”的语境下，市场格局已经近乎“基本确定”。在中国市场“丢失”十年之后，AMD在中国市场的战略落地选择了和下游合作伙伴的“合纵连横”，逐步实现各个击破。在这一过程中，“新合作精神”的实质是“价值传递”，这也正是郭可尊非比寻常的秘密武器。 一年多的时间里，AMD身边集结了很多厂商，从二线突破，最后到PC领域的一线厂商方正、联想和服务器领域的曙光，其中也不乏惠普和Sun等国际厂商。AMD能够带给它们的，是利润和更大的价值和机会。这正体现了郭可尊的“新合作精神”。 卢山：对于今天AMD在中国的影响，外界归功于郭总善于“拉帮结派”，虽然企业间的合作难免存在“麻将心态”，但AMD能够保证大家合作得很愉快。其中的秘诀是什么呢？ 郭可尊：我们下了很大功夫，给合作伙伴带来了他们最想要的价值，这就是秘密。在合作之前，我们一定会去做大量的调查，解决为什么合作、如何合作、如何去定义这个市场等问题。 很多的企业合作，看重的是短期的利润和利益，而我们把短期和长期结合起来。所谓的双赢，就是双方体现给对方的价值。从一方来看，一定是要为另外的一方带来很大的贡献。 比如曙光，在没有和我们合作之前，是国内服务器领域的第四五位的厂商，合作之后，在短短的一年后曙光的4000A超级计算机成为全球TOP500强的第10名。通过和我们合作，他们能走向世界，成为具有全球地位和竞争力的公司。联想等其他的合作伙伴也会采取这样的模式，做到这一点也不很容易。我们的团队从中也受到了很好的锻炼，学习到了很多东西。 卢山：其实对于更多的合作伙伴来说，真金白银的利润和价值同样重要，如何做到？ 郭可尊：合作伙伴财务上的赢利状况是最有说服力的，和AMD一起合作的厂商没有不赚钱的。 我们强调以客户为中心的创新理念，这和其他公司很不一样。我们最先谈到的不是我们的产品。这些合作伙伴都有自己的利润方向和战略目标，AMD首先了解他们实现目标有什么困难，进行针对性的帮助，把我们自己的价值补充进去后。不仅仅是在中国，在全球市场，包括HP和Sun都通过和AMD的合作获得了成功，合作之后，利润状况有很大改观。。 卢山：AMD给合作伙伴提供他们当前或者将来最短缺、最想要的，他们中很多已经变得相当成熟，在你来看，还缺少什么？ 郭可尊：其中一个方面就是如何用好上游厂商的资源。 国内的下游厂商中，他们大部分“向下”都做得很好，比如市场怎么做、消费者需要什么、客户怎么服务、渠道怎么组织等，运作能力也很强，但他们和上游厂商的合作以及利用上游厂商的资源方面是不够的。 产业上游的资源相当丰富。这要求企业要能够把握机会，用好战略资源和战略机会。让人欣慰的是，很多企业有快速的自我调整能力，也因此走出去了，具备了产业领导的能力和风范，这必将带动很多同行。一旦这些IT厂商能够把上游和外部的多层资源用好，就会出现一个“非常规”的飞速发展。 企业对资源的整合运用可以重塑企业的核心竞争力。当然，利用新生力量的资源，必然要冒很大的风险，这需要看企业的实力、能力以及企业领导者的决断能力。在服务器方面，曙光就是个很好的例子，她能够站出来第一个使用AMD的产品， 显示了企业的远见以及对资源和风险的掌控能力。 卢山：当越来越多的合作伙伴开始赚钱并越来越强大，他们是否会反过来要挟上游厂商呢？ 郭可尊：（笑）“要挟”是非常“合理”的。合作伙伴在不同阶段对我们的要求是不同的。开始可能只是要好的产品和价格，但当市场占有率提高的时候，他可能会有不同的要求，比如技术与研发的投入等，这是非常合理的，我反倒不希望看到的是没有要求，因为这显示了他们对未来的规划的提升。有要求的时候，AMD会考虑我们能够提供什么，应该怎么开展下一阶段或者另外一个深层次的的合作，这是水到渠成的自然。 郭可尊警语 1．所谓的双赢，就是双方体现给对方的价值。从一方来看，一定是要为另外的一方带来很大的贡献。 2．IT厂商能够把上游和外部的多层资源用好的时候，会实现“非常规”的发展。 在对手的独家垄断割据已经基本形成的时候，“带来更多选择”则成为联合合作伙伴，争取消费者，进而改变格局的第一要义。 卢山：和AMD合作，除了中国政策的调整，合作伙伴是否存在受制于独家垄断的担心？和他们合作，AMD怎么保证一碗水端平？ 郭可尊：不完全是因为受制于独家垄断，最大原因是有了适合他们的需求。以前AMD中国战略集中在DIY市场，现在，AMD把很多的产品介绍进来并重视与品牌厂商的合作。同时，我们很多产品市场上有需求，价格等条件也合适，他们就选择了我们。 平衡的关键在于把合作目标定好，考虑清楚“每个厂商的不同之处”、“如何在合作的过程中帮助他的发展”等问题。这样就会游刃有余，及时地发现问题和原因，解决起来也比较容易，避免出现市场混乱和价格的相互残杀。 卢山：AMD倡导“要改变格局”，改变以后的结果将会怎样？ 郭可尊：（笑）AMD重视的是一个开放、健康、公平竞争的商业环境。只有这样，下游厂商也才能良性地发展，消费者才能买到货真价实的东西。 目前计算机实际占有市场的芯片厂商只有两家，消费者的选择还是很少。我们希望更多的竞争者加入，在竞争中推动行业的发展。 谁能够最后胜出呢？一定是不断发展自己竞争优势的企业。市场是非常动态的，市场份额不可能保留和静止。兔子即使跑得再快，如果它睡觉的话，也还是会被乌龟追上的。 企业一定要不断努力和进步才能保持领先，对于成熟的市场，谁也不能轻易讲自己是最好的，必须经过实践的证明。 卢山：AMD一直倡导“让客户有更多的选择”，当他们面临这么多选择的时候，从“更多选择”变为“第一选择”，AMD还有多大差距？ 郭可尊：这需要你了解客户真正的需求是什么。现在很多的厂商总是把技术做到功能很多，很先进。AMD也很重视技术，但更重视技术的可用性，这也是我们创新的一个方面，不可或缺。 64位产品并不是一个最新的产品，但过去的64位完全不兼容当前业界标准x86 32位计算，被局限在一个非常小的范围内。我们的64位处理器是第一次和32位兼容的产品。在培训上，几乎不需要进行新的投入，完全是平稳和自然过渡，即使升级也不需要把过去的都丢掉。AMD64位的成功，说明成功产品一定要为市场带来新价值，而不是唯技术。 卢山：Intel与AMD全球营收的悬殊非常大，仅有某一领域的领先优势是不够的，怎么规避对手在资金、市场营销等方面给你们的巨大压力？ 郭可尊：公司有大有小，AMD不是最大，但要追求最好。小公司把价值释放出来，可能比大公司还大。中国IT界竞争很激烈，竞争对手也很强大，我们如何做得更好？能够为下游厂商提供他们最需要的价值，通过合作传递价值，这就是我们的领先思维和理念。 郭可尊警语 1． 一个开放、健康、公平竞争的商业环境比什么都重要。 2． 我们希望通过开放，更多的竞争者能够加入，并在竞争中推动行业的发展。 从最早计算所的技术专家，到研究院的院长，再到公司总裁，郭可尊在三个阶段实现了三个角色的转变。这正是源于职业经理人的临危受命――完成“不可能的任务”。 卢山：在你的职业经历中，从科学家到技术管理专家再到职业经理人，这三个角色你更喜欢哪一个？ 郭可尊：（笑）如果可以自由选择，做科研领导人可能最适合我的个性。 但要在丢失十年的中国市场取得辉煌与成就，这是很难的事情。我们的CEO叫做“不可能的任务”。“变不可能成为可能”的机会，或者说挑战“掉”到了我面前。做职业经理人，是AMD发展的需要。加快“消费者更多选择和产业的更大发展”的进程，我有一种使命感。 卢山：毛主席有句话叫做“路线确定以后，干部就是决定的因素”。在面对这个“不可能的任务”的时候，是什么能让你接受这一挑战？ 郭可尊：做事的时候，我很注意四个方面：诚、勤、智、爱。首先是诚实和诚恳，才能吸引很多人才在你周围；第二是勤，大家都很聪明，比拼的只有勤奋；第三，智，没有韬略就会失去机会；最后是爱，当面对很多困难的时候，没有热爱事业的情感在里面，很容易放弃。当你有一颗爱心的时候，不会退却和犹豫，而是勇敢。这四个字帮助我度过了很多困难。 卢山：角色的转变是对你个人潜力的一次次的挖掘和释放。在完成公司这个“不可能的任务”的时候，你有没有给自己设定一个目标？ 郭可尊：技术出身的人往往希望获得更好的技术，作为企业领导人，我希望更多人使用新技术，推动中国从成为一个IT大国走向IT强国。这是每个中国IT人都要做的，也是我的个人目标。 郭可尊警语 1． 当有能力去加快“消费者更多选择和产业的更大发展”这一进程的时候，我有一种使命感。 2． 格局的改变将使得很多中国的农民用上电脑。 从“丢失的十年”到归来，以及公司平台的建立，在中国市场，AMD正从一个挑战者朝着领导者演变。随之带来的，是对中国IT产业和市场的强力推动。 卢山：除了64位，另外一个机会就是中国的发展。从1993年到2002年底，10 年都不尽如人意，直到你的到来，才在中国市场有很多很务实的行动，为什么会有180度的大转弯？ 郭可尊：2002年以前，AMD的策略是重视欧美市场。这十年对中国市场来说，我们把它叫做“AMD在中国‘丢失’的十年”。2002年，AMD进行了一系列的调整，新的CEO鲁尔兹接任。他在摩托罗拉所负责的寻呼机在中国以80%的市场占有率居绝对优势，对中国市场的潜力有着深刻的认识。他提出，中国是一个全球范围内的重要市场，并写在AMD公司总部全球战略发展规划文件中。他希望有一个中国的负责人，能够把总部的战略思想和策略在中国强有力地执行。2002年底，我加入了AMD。摩托罗拉将近10年职业经历培养了我对如何把中国市场做成功的判断能力。 卢山：AMD中国公司的成立可谓好事多磨，今年公司成立了。从办事处到公司，这一步的跨越带给AMD的是什么？有了这一步，能不能解决所有问题？ 郭可尊：我们需要有一个公司来支持业务，定义这个公司也主要根据业务需求，比如研发、生产、销售、投资等。 中国政府对外资控股公司的审查很严格，审查的内容涉及在中国当地的投资额有多大、过去几年的市场表现等，程序多时间长。可以说，公司的成立是中国政府对AMD过去在中国发展的一个认可。几年间，AMD在中国也进行了一系列的产业投资并建立了投资公司，而通过建立公司也可以进一步地投资。 同样应该看到，当时申请成立公司，全球半导体处于低谷，很多公司并不赚钱。在这样困难的时候，AMD没有改变或推迟对中国的投资策略和承诺。 卢山：在未来的五年中，你希望AMD在中国的消费者心目中是个怎样的形象？ 郭可尊：成为中国一个家喻户晓的品牌，同时也是用户心目中一致公认最好的品牌。另外，在给下游厂商提供好的技术、产品和服务之外，能够帮助他们发展到更高层次。 我们希望满足用户需求的同时，实现市场份额的大幅度增长，现在的目标是在尽快的时间内占据50%的市场。 卢山：这对公司、对业界和你本人来说都是一个很大的挑战。AMD公司的产品都以龙来命名：皓龙、速龙、闪龙，很有中国特色。从潜龙在渊到一飞冲天，是否有个时间表？ 郭可尊：目前AMD拥有很多有竞争力的产品，还需要加强市场的运作能力的提升。在过去，AMD是一家技术导向型的公司，现在我们是以客户为中心的创新企业，公司也正在进行一系列的运作机制改革。回头来看，在这么短的时间内，AMD发展的爆发力是很强的。最重要的是，把这种发展势头延续下去，保持领先的地位，成为真正的业界领导者。 能不能达到最大目标需要几个条件：一、公司是否有一个好的领导团队，AMD很有优势，在中国集合了一群很有事业心有能力的人；二、AMD公司的文化很执着、顽强，技术非常强，在全球有很多的资源。同时，还需要三个能力：加强学习的能力，市场变化很快的时候，一个公司能不能成为领导型公司，需要有很强的学习能力；其次要有快速应变的能力；另外是适应力。 郭可尊警语 1． 我们希望给下游的厂商提供好的技术、产品和服务之外，能够把他们的公司提升到不同水平。 2． 兔子即使跑得再快，如果它睡觉的话，还是会被乌龟追上。 记者手记：改变与不能改变的 和郭可尊接触的人不少，但和她深入接触的人并不多，正像她的部下对她的评价，作为一名从事多年技术研究和科研管理的女性，她从来都是“低调、个性谦逊和不事张扬”。而且她本人认为，从个人的天性来看，更适合或者说愿意作一个科研工作者。这似乎是不可改变的宿命。 而很多又是可以改变的，比如，为了一个公司的使命和一个产业竞争的开放和繁荣，她毅然决定向一个职业经理人转变，在科研之外，她必须实现多维的发展。从短短的一段总裁的职业生涯来看，她是成功的，我们有理由相信这是一个涅

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