【赛迪网讯】9月18日消息，今天上午富士通（中国）区副总代表、富士通（中国）有限公司总经理武田春仁先生做客赛迪网，就富士通（中国）的相关话题与广大网友进行了在线交流，以下为聊天实录。 主持人： 各位赛迪网网友大家上午好！今天很高兴请来了富士通（中国）区副总代表、富士通（中国）有限公司总经理武田春仁先生做客聊天室，广大网友可以登录赛迪网资讯中心首页进行提问，首先请武田先生跟大家打个招呼。 武田春仁： 各位网友大家上午好，很高兴今天在这儿跟大家聊聊我们在中国的有关话题。

图为武田春仁做客赛迪网

精彩观点 ?富士通武田:未曾料中国IT市场如此飞速变化 ?武田:富士通将收五指 脱胎换骨进入第3生命期 ?武田:富士通（中国）将会考虑并购但不力求并购 主持人： 武田春仁先生1979年5月进入富士通株式会社，2006年6月至今担任富士通株式会社常务理事兼中国区副总裁。本次聊天的主题是国际公司如何在中国本土化，请问富士通（中国）有限公司大概是什么时候成立的？ 武田春仁： 1995年。当初中国政府有一个政策鼓励外国企业到中国设立投资性的公司，根据中国这个政策我们在95年的时候在中国设立了富士通（中国）。 主持人： 当时的战略是如何考虑的呢？ 武田春仁： 当时我们希望在中国所有的事业都通过投资公司做统一的运筹。 主持人： 富士通（中国）跟日本富士通总公司两者是怎样的关系呢？ 武田春仁： 富士通（中国）是日本富士通百分之百投资的，在日本的富士通公司没有办法直接参与在中国所有的事业运作，因此我们终极目标就是通过富士通（中国）做整个中国的经营运作。 主持人： 您担任富士通（中国）副总裁这几年主要做了哪些工作呢？ 武田春仁： 富士通已经有30多年的历史，这30多年里我们有很多事业，其中很多做的是很成功的，中国整个社会经济环境变得非常快，而且这方面的需求程度越来越高，因此面对中国环境的变化、客户的需求，我们最终的目的要适应这种变化来做经营、产品、运作方式的改革。 主持人： 这几年富士通（中国）各项业务发展速度跟您原来比是快了还是慢了？ 武田春仁： 总体讲经营运作速度比起过去是加快的非常多的。但是比起中国经济改革的速度和信息化深化的程度来讲我觉得我们的速度还是跟不上，所以这是我们现在最重要的一个改革的方向。

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主持人： 目前富士通（中国）整个经营状况是怎样的？ 武田春仁： 我们整个集团在中国现在有39家分支，销售额从2002年开始平均每年销售额增长率是20％左右，这个增长的速度是非常快的。 主持人： 富士通（中国）是统筹一些子公司，那主要通过哪些方式呢？ 武田春仁： 富士通（中国）是富士通在中国事业运作的总部，总部本身没有说具体推动哪一项业务，但是总部的功能在于总体策略的策划和布局。因此，总部里面所需要的最重要的是中国所处的这样一个环境，第二个是每一个子公司经营的内容，掌握这些以后根据市场环境的变化我们重点推广哪个地方，内部的这些资源，所有这些子公司他们的长项、短项，分析以后随时需要统合或者投资。从而促进我们在中国的发展。 主持人： 中国的工作环境跟日本相比有很大差别吧？ 武田春仁： 确实跟日本有很多不一样的地方，日本是有一个非常成熟的社会环境的。从社会环境里面来讲只要按部就班去做的话就会有一番成就，但是中国整个社会环境是非常动态的，不知道明天会有什么新的变化出来，因此在中国工作会有一种兴奋、跳跃的感觉。 主持人： 您认为中国IT业界和日本有什么区别？ 武田春仁： 日本IT界经过工业化才进入信息化，从工业化进入信息化这个过程我们才出现。中国工业化和信息化同时并行。IT业界一方面要配合中国工业化的需求，同时要适合信息化的要求，因此是把两个时代并在一起了。对IT业界来讲速度是非常快的。 主持人： 今年富士通主要的战略是什么呢？ 武田春仁： 过去富士通在中国已经做了30几年，最重要的还是一句话，我们要收回“五指”重拳出击，这是我们经营的基本战略。 主持人： 重拳出击具体在哪些方面呢？ 武田春仁： 富士通有几大事业，一个是半导体，第二个是通讯，第三是信息处理，早期的客户运营商所需要的是我们的通讯产品。但是现在IT环境里，客户即需要通信，也需要半导体、也需要服务，因此我们重拳出击主要是把这些东西凝聚在一起以后，变成一个整体的解决方案推出去。推出去的时候最主要的要考虑到我们自己本身的能力能推到什么地方？富士通因为有通讯，有半导体、有信息处理，因此我们一个很大的希望是把重拳推到中国的通讯行业里面。 第二，中国是全世界的工厂，所有世界的制造都来到中国了，在制造业这个行业里也是我们的重点，比如说日本丰田的制造是全球知名的。我们也是有很好的经营可以把这个重拳推到这个领域。 主持人： 未来富士通（中国）会在这方面做一些调整吗？ 武田春仁： 做调整的时候当然首先要有好的产品，好的解决方案，更重要的调整是因为富士通在中国事业的重点并不是在中国寻求廉价的劳动力，寻求廉价的制造成本，我们在中国和全球都是一样的，富士通的压制在于如何提供高附加值的产品和服务。要达到这个目的，经过我们的调整，重点在什么地方呢？ 第一，我们要有高度的技术人才，很有经验的市场营销人才，我们要有具有高度经营能力的经营管理人才。所以第一个调整的是如何在这些方面培养这样的人才。 第二，在中国我们采取的措施是，必须要有动态性的投资。因为中国变化非常快，因此动态性的投资是必须要有的。 第三，在变化非常快的中国社会里面，我们必须还要创造出一个能够促进或者是造成整个集团能够有创新的企业文化，企业组织。这三点是今后我们必须要加重脚步去调整的三个领域。

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主持人： 刚才您谈到富士通主要是重人才，我想请问你们具体招募的人才是从哪些方面考虑呢？ 武田春仁： 我们招募人才大多是希望能招到肯认真、肯学习、听话的，这是基本条件。但是我认为要有野心和创新思想的人才，也许对上司来讲招来的新人不太好用，但是我认为这种人才是IT公司最欠缺的人才。 主持人： 今年人才交流方面有什么计划吗？ 武田春仁： 首先要考虑自己公司内部人才的培养，我们已经在过去几年里对所有新进入富士通的员工，已经编了一整的基础教材，然后升到课长，我们有一个三个月的培训课程。从开始到最后结束会有几天集中的培训。我们富士通集团里面要当课长的话，在公司里要通过培训和考试才可以上任的。我们今后准备扩展到部长级也要这样通过。另外富士通在夏威夷有一个MBA的培训，我们公司内部是有一套培训体系的。我们也会随时招募外来人才，除了干部级人才以外，包括经营人才。 主持人： 您谈到今年的战略会有动态性的投资，这个具体能否透露一下吗？投资在哪些项目或者哪些领域？ 武田春仁： 动态性投资并不是富士通在媒体上发布说今年投资一千万或者扩大几倍的这种投资。而是说我们从今年在北京开始推出富士通（中国）论坛，我们把富士通在日本最新的产品同步的在中国展示出来。我们希望把这种核心产品拿到中国来，共同开拓中国市场。寻求伙伴的时候双方拿出长项互补，开创一个新的商业模式，有需要富士通的地方，不管是资金、技术、或者是人才，我所谓的动态投资不光是资金而已。即使作为投资来讲如果问今年投资多少，很抱歉不能确定，但是我们会找到伙伴的需求，我们可以随时提供资金、技术这方面的投资。 主持人： 据了解今年9月4号富士通海外论坛在中国第一站开通，当时移师海外出发点在哪儿呢？ 武田春仁： 富士通在全球海外的业务里面，很可惜中国营销额跟欧洲、美洲比起来占的比例还很小，但是富士通在中国的增长比例是20％多，比起欧洲、美洲是最高的。因此对于富士通来讲中国是非常有潜力的市场。富士通论坛在日本已经举行了7年了，把它转移到中国来，也得到了公司最高领导层的认可和赞助，这表示中国是今后富士通重点的市场。 主持人： 想达到什么样的目标或者目的呢？ 武田春仁： 富士通在中国还是非常弱小的。第一步希望利用富士通（中国）论坛能够让中国的市场理解到富士通确实是非常重视中国市场的，而且有决心要在中国市场中做好我们的事业。同时，我们做这个事业的时候，我们不是完全由富士通自己本身来做，而是在中国寻求合作伙伴一起完成这个事业。整个中国富士通销售只占富士通全球2％、3％而已，但是以现在的增长率来讲每隔三天就可以翻一番，因此我希望最近5年里面，最少在中国的销售额能够占到富士通全球销售额至少5％到10％，这是我们目前的具体目标。 主持人： 富士通在本国被称为日本的IBM，为什么在中国营销额所占比例这样小呢？ 武田春仁： 富士通有很多大量的人才 ，他们可以为各个行业的需求提供成功的解决方案。因此在日本做的很成功。富士通在中国根据进入时中国社会环境的需求，我们的半导体、计算机等能提供很好的产品给客户，比如固定通讯富士通确实做的很成功。但是随着中国环境的变化，经济的成长，自然而然的中国对于信息化的需求就会越来越高端，更深化。面对这个变化，富士通在中国没有调整好自己本身的步伐，我们没有跟上中国这种节奏，因此在中国现在我们就没有取得相对成功的结果。

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主持人： 富士通在商务创新这块具体是如何实施的呢？ 武田春仁： 商务创新大家认为就是一种高端的企业，其实并不是这样。我个人认为商务创新主要是针对企业在各个领域的一种改革，这种改革的目的就是要增加企业的竞争能力，这才是真正的创新。富士通在中国商务创新最大的目标是什么呢？随着中国环境的变化，中国企业的实力已经上来了，某些企业在某些领域比我们富士通做的更好，因此我们必须要根据中国和日本双方的长项采取互补，开拓新的商业方式，建立一个新的经营机制。最终只有一个目标，把过去我们所做的事，富士通在中国过去是日本的富士通，现在基本上要改成在中国的富士通。这种改革我们在五年前开始一步一步在做了。 日本总部针对大原则改革的话是非常支持的。富士通总部尽量的把资源引到中国。包括富士通全球四大块：欧洲、美洲、东南亚和中国，这四大块都有总、副总裁个由他们做拍板。 主持人： 过去几年您对富士通（中国）最大的遗憾是什么，或者哪一块业务不是特别理想？ 武田春仁： 最重要的是在失败中吸取经验，过去在固定电话领域富士通做的非常成功。但是我们没有预料到上世纪90年代的时候中国通讯一下子改革起来了，我们没有及时跟上市场的变化。错过了2G时代的发展，现在大家又谈到3G，富士通想既然错过了2G，我们会盼望3G，但是盼望好几年了还是没有让我们展示身手的机会，现在我们发现不管是2G还是3G，中国的运营商，并不是靠2G或者3G扩大业务。现在他们是要变成综合的服务提供商。现在我们是没有抓住需要这些服务的厂商。 主持人： 今天聊天的话题是国际公司如何在中国本土化，我想请问你们是如何看待中国本土IT企业的，比如联想、海尔等，他们想成为国际化大公司应该在哪些方面努力或者挖掘呢？ 武田春仁： 海尔、联想也是努力的在奋斗。第一，作为一个国际化公司不管是什么样的国际化公司，我想一个企业最重要的是以人为本。作为国际化的公司必须要有国际化人才，还要有很好的技术人才。 第二，企业变成国际化公司的话一定要坚持自己的本行是什么，一个企业有企业的寿命，纵观过去100年世界500强里面，有哪几个公司100年前的500强公司现在还存在的呢？很少，一个企业寿命通常是30年到50年。如果一个企业能够脱胎换骨进化到另一个企业里面，成功行更大。富士通是1935年成立的，当时是以通讯为我们的主打产品。到70年代的时候通讯已经非常成熟了，这时候富士通把所有的资源全部投入到计算机研发中。因此1970年以后到了21世纪初期，这是富士通的第二个生命期。现在富士通面临的是如何脱胎换骨进入第三个生命期，就是变成一个综合的服务商，现在我们正是努力“脱胎换骨”的时候。同样的海尔或者是联想，企业有企业的生命，他们除了有很好的人才以外还要考虑到企业的生命周期。 主持人： 富士通（中国）目前有没有具体的生产和销售目标？ 武田春仁： 我们下面的各个子公司分别有他们的任务，有的公司是专门销售的公司，有是专门研发的，有的是专门做制造的，大家有各自的任务，由富士通公司统一策划。富士通第三个生命周期，我们是想变成一个综合的IT服务厂商，在IT领域里面所需要的核心产品，我们要自己保持，举几个具体例子： 现在网络里面最需要的是什么呢？最需要的是安全、各种认证、到网络上取款、存款、买东西或者到房间里面去，这个房间里面的安全管理等等，因此我们今后产品的重点第一个是集中在安全和各种认证这个领域，是经过我们在中国生产、制造或者寻求新的商业模式的重点。 主持人： 有分析认为一般日本公司在海外投资相当谨慎的，我想问一下对此您如何看待？ 武田春仁： 通常一个公司到海外投资都是非常谨慎小心的，不光是日本公司，欧美也是一样的。我们做一个投资判断的时候有三步工作要做。第一个要大胆的假设，第二个要小心的论证，第三个要迅速的行动。一般大家认为日本比较谨慎，欧美比较果断，我想可能是欧美这三个动作是非常明确时期，然后对外发布，日本是非常模糊没有一个明确的界限。所以可能大家认为日本企业在投资决策方面非常谨慎。 具体的，富士通（中国）今后在运作方面我们也反省到现在的做法，最主要的，我认为今后我们在改革中，在新的动态投资或者经营决策里面富士通最缺乏的是第三个，就是迅速的行动。我们分析了内部的原因，我们已经知道了自己本身有很多问题存在。问题就不提了，我提下我们今后该怎么做。要迅速行动的时候我们欠缺的是，第一，我们的组织结构是不是太复杂了？第二可能是我们经营决策层次太多了，所以必须要缩短经营决策的层次。第一点和第二点从某一个角度来讲是跟一个公司企业文化和制度有关的。 第三个我们要做的是人才的培养，因为经营决策判断的时候我们所需要的是高级的经营人才。这方面也是今后我们要努力去探讨的。

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主持人： 业内有很多人担心日系企业高度集权，富士通总部是如何对富士通（中国）放权的呢？ 武田春仁： 这种框架是过去的传统了，富士通从去年6月份已经做了很大的改革了。我们总代表制全球分为四大块，中国总代表就可以直接向富士通的社长做报告，富士通经营决策委员会里面的决策事项，决策以后不需要通过日本的本部或者事业部再传到中国，而是直接传到中国总代表。中国有总代表办公室，由这个办公室做具体的实施计划。因此在整个经营决策层上缩短了非常多的中间的层次，这是富士通在中国最大的改革。 网友： 富士通在中国如何进行品牌推广？ 武田春仁： 很多人都说富士通在中国知名度不够，以前我刚来的时候也有人问我，我们家里的相机坏了，是不是请你帮我修修？我说我们不做相机。富士通在全球IT领域所拥有的地位和实力，跟富士通在中国的品牌形象是有很大差距的。因此这也是我的工作重点之一，但是，不管怎么讲富士通在全球或者在中国我们基本品牌的目标是一致的，就是让中国的客户知道富士通是全球最顶尖的先进的IT企业。同时富士通拥有在IT领域里最好的，具有最高品质的产品。具体要怎么做呢？我们要靠广告、让所有的广大客户认同富士通，最重要的还是靠自己的实力和业界的口碑。如果光做广告宣传实力上不去品牌只是一阵子。 具体我们有三点： 第一，今年9月份开设富士通论坛。我们希望利用这个论坛展示我们的实力和我们创新的意愿。 第二，富士通的客户除了笔记本电脑或者在日本有一些手机以外，大部分都是B2B，是面对企业或者政府机构的。这方面我们必须要跟在这些领域里有这种实力的媒体合作，通过这些媒体让我们的客户理解到富士通的品牌和富士通的优势所在。 第三，因为我们是面向政府的企业的，因此这些人才跟我们的交流是非常重要的，我们有很多人才交流的计划。这些计划希望能让广大的企业或者政府的人才能够理解到富士通的强项。 主持人： 富士通（中国）目前主要是如何进行盈利的呢？ 武田春仁： 富士通（中国）是整个投资和企业经营管理的公司。第一它的收入是要靠我们下面投资公司盈余的分红；第二，我们下面有很多子公司，他们分别有各种间接的部门，这些间接部门假如能够统一由富士通（中国）来做的话，因此就可以减少很多成本。因为富士通（中国）有这样一个部门，向富士通（中国）提供统一的人才培训或者网络服务，目前我们的收入只有这两个。今后我们还要考虑到，因为富士通（中国）有很多经营的专家，针对每一个子公司我们可以给他们提供很多经营策略的指导，所以今后在经营策略指导这方面，是不是要跟他们收费？或者分红里面包括这部分的费用这是今后要考虑的。 主持人： 据IDC数据显示今年全球PC出货排名，第二季度富士通总部排名第四，您认为总部取得这样成功的原因在哪儿呢？ 武田春仁： 富士通是由研发大型机、巨型机开始的，这方面我们有很好的技术和专利。我们是由大最后做到小的笔记本电脑，因此我们笔记本电脑走的是高端的路线，我们寻求的客户是需要高端计算机客户。因此比起一般以大众为主的计算机厂家来讲我们跟他们的竞争领域是不太一样的。可能某一个领域我们竞争不过他们，但是这块领域里我们做的很好。在中国也是一样，我们会把我们的事业领域锁定在高端领域，确实在这个领域里，我们在中国的事业或者在全球的事业做的都还是不错的。 主持人： 富士通（中国）进入中国有没有进行管理方面的变革？ 武田春仁： 有。比如说每个公司里面的高级管理经营人才，过去各个事业部都是由日本方面直接派过来的。现在所有中国部分高级经理等都是由中国总代表或者是我做一个统筹的策划、选拔、派任。 第二，我们在中国富士通的这些人员培训有一个统筹标准以后，各个公司再要提拔下面的员工为课长或者部长的时候都有一个客观的标准，而不是由某一个单位客观的评价和选拔的。 主持人： 您在富士通工作这么多年有没有哪些比较宝贵的经验跟大家分享，比如管理方面或者策略方面？ 武田春仁： 我想在管理方面一个很简单的一点，日本的年轻大学生越来越少，几乎每一个日本人都可以读大学。但是在中国想考进大学还是比较困难的。因此从人的素质来讲，进入我们公司的在中国这些新进的大学毕业生，他们都是非常优秀的。大家可能想这是一个日本公司，决策由日本管理，中国员工他们有很好的才能，但是很可惜，这些在中国的员工他们认为在日本企业里面他们也不想太过于发挥。因此，我一直提倡的是经营本地化的公司，这是中国的富士通，中方员工要认为这是我们自己的公司，而不是日本人的公司。所以在经营管理上做了很多尝试，我发现有好几家把这种机制改了以后由中国员工负责某一块业务的时候，这个业务有很多地方会出乎预料的增长的非常快。 主持人： 目前在IT领域，比如宏基或者惠普一直在进行并购，您是怎样看待业界并购的现象呢？ 武田春仁： 很多公司为了扩大业务采取并购的方式，这是在IT业界非常流行的一种运作方式。比如想扩充到某个领域，我自己本身实力不足，如果有一家实力非常强的公司我可以并购或者合作，这是欧美的方式。当然在日本我们也在考虑并购这种方式。 主持人： 富士通未来会考虑并购的方式？ 武田春仁： 对。但是并购并不是主要的，富士通在中国要扩大业务的话主要还是要寻求合作伙伴，并购也许会产生企业和企业之间文化的摩擦，因此我们所采取的是合作的方式。在某一个领域我不是长项，但是你是长项，我们可以采取合作的方式，而不是我来控制你或者你来控制我。 主持人： 富士通（中国）未来会考虑并购但不是力求并购？ 武田春仁： 对。 主持人： 您认为惠普、宏基并购背后的策略是什么？ 武田春仁： 要扩大自己的业务，所以要并购，这些公司并购其他公司这种策略我觉得是非常好的。问题在于并购的时候如何把两个企业之间文化的摩擦减到最小，是并购成功的主要因素。 主持人： 由于时间的原因今天访谈到此结束，非常感谢武田先生能在百忙之中抽出时间跟大家交流。谢谢！(责任编辑：胡祥宝)

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