【赛迪网讯】时间：2004年7月19日 人物：德国SAP大中国区总裁 Klaus Zimmer(西曼) 《中国计算机报》执行总编 卢山 不实施SAP的系统，未必不成功。但企业成长不会这么快，成本控制可能不像现在这么有效。 卢山：SAP公司的口号“The best－run business run SAP”，翻译成中文是“优秀的产品卖给优秀的企业”，那么，在SAP看来，其他公司的产品就不是优秀产品吗？ 西曼：当然不是。SAP创立的初衷是创造出一个能够帮助企业完成变革的工具。在与客户交流中我们发现，企业最常见的问题有三个：一是如何节约成本，提高效率;二是如何增加自己的销售收入；三是怎样实现业务的持续增长和发展。无论是联想、海尔还是长春一汽大众等众多SAP客户的实践都证明，我们的产品能够很好地满足这三点。 卢山：我们都相信这些企业通过实施SAP的系统，取得了很大成功。但是能否作一种假设，如果他们不选用SAP的系统，这些企业就会变得不成功吗？ 西曼：不成功倒也不尽然。但是，他们的成长也许不会这么快，并且，沟通不会这样顺畅，成本节约可能不像现在这么有效。 卢山：就像SAP的客户中有许多优秀的企业一样，SAP公司本身就是一家最优秀的企业吗？“优秀”一词在SAP公司内是如何定义的？ 西曼：SAP业绩一直在上升，相比较有一些同行的业绩却是相反的，从这一点来说SAP是成功的。更重要的是，SAP把许多的精力还是放在客户身上。另外强调的一点是，SAP目前在中国有两千多名认证的SAP咨询顾问，在全球已经有十五万名之多。只有实现客户、合作伙伴和自己都同时成功的企业，才是一家真正优秀的企业。 有阳光的地方就有影子，但是我们可以通过“最佳业务实践”选择一条成功的最佳路径。 卢山：除了成功，我们还听到了许多客户ERP系统应用失败的例子。在SAP成功的背后，是不是也曾经经历过失败的教训和案例？ 西曼：有阳光的地方就有影子，这个是不可避免的。但是根据研究报告显示，中国市场的ERP实施失败的概率，并不比同期的欧美市场高。相反，我们在中国比其他国家、尤其欧美国家更有可能成功。因为许多发达国家，信息化起步早，有些软件不太成型，不太成熟，而需要实施成熟的商务软件时，首先要抛弃原来不成熟的软件，这需要花很大的力气。但是中国企业有优势做到“轻装上阵”，举例子来说，通用汽车上海公司，SAP第一期系统实施时间是八个月，而欧洲的通用汽车公司当时花了两年的时间。 卢山：正像您刚才说的，只要有阳光的地方就会有影子。用圈子里类似话来说，就是“上ERP是找死，不上ERP是等死。”从SAP的角度看，如何才能不陷入到这样一个怪圈里去？ 西曼：其实这不应该是流行的说法，就我们现有的客户而言，他们发展得都很好。我们有一个年度的客户满意度调查，每年结果都是非常好的，中国的客户满意度在亚太区名列首位。为了保证系统成功，就像企业从A点要走到B点，一定要选择一条最佳路线。SAP研发了一套工具――最佳业务实践，ERP系统是整个企业管理的一面镜子，通过“最佳业务实践”，可以保证企业能选择一条最佳路径实现从A到B的跨越。 SAP的商业智慧来自于全球两万多家客户的管理精华，“管理进化”保证了先进性。 卢山：这是一个非常形象的比喻，从A到B可能有非常多的路径选择，SAP知道如何更好地选择路径，如何保证自己的选择是最佳的，这种商业智慧是从哪里得到的？ 西曼：SAP的经验实际上来自于我们全球的两万多家客户，我们不断地向客户学习他们的管理精华，再固化到我们的软件中去，比如说像高科技行业，SAP给英特尔、微软和IBM等全球成功客户都提供了一整套解决方案。同时我们又可以把他们已经成功的经验运用到更多科技企业当中。当然，这种管理精华也来自于我们800多家中国的客户，我们致力于从中国的客户吸取本地化的最佳业务实践。 卢山：总结成功客户的管理精华并固化到自己的系统中去，这是SAP的商业智慧来源，但是这些管理精华会不会过时，如何保证它们运用在一个具体的企业中一定是成功的？ 西曼：应该不会过时。实际上我们不能说过时不过时，以前用的是“管理革命”这类词汇，现在更准确地说是“管理进化”。我们需要不断进步，无论是SAP的全球第一家客户，还是像高露洁这样的公司，他们成长的实践证明，随着业务的发展，越来越多地采用了SAP系统，尽管企业的IT投资变大了，但是竞争能力上去了，利润率提高了。SAP伴随客户的成长说明SAP系统的生命力。 对于不同客户，在不同的地方、不同的时间，他们的需求肯定是不同的。SAP能够最快地把握客户最新鲜的需求，然后用产品去满足这种需求。举一个例子来说，像RFID现在是很热门的应用，SAP在全球已经有两家标杆客户――沃尔玛、麦德隆，这些经验都是未来我们需要的。 卢山：正如您所说，虽然管理精华不会过时，但可否设想一下，如果每一个企业都使用同样的SAP系统，那么大家的竞争能力是否完全一样？ 西曼：如同大家共享的信息基础设施，基础设施好比道路，已经铺就得差不多了，而SAP好像奔驰在道路上的汽车，我们不能代替的是驾驶者，往哪个方向开，开多快，这些都是司机决定的，应用软件也是一样。但是我们可以把车造得更好，二三十年前的汽车、十年前的汽车和现在已经有很大的不同，实际上作为一个软件制造商，也应该提供先进功能，满足客户的最佳体验。 SAP往正确的方向发展，现在我们已经是第一，没有必要在乎第二名会是谁。 卢山：国内ERP高端市场上，ORACLE与SAP一起呈现出寡头竞争格局，一个是“管理老兵”，一家是“技术前卫”，您认为谁更有竞争优势？ 西曼：尽管SAP并不是完全意义上的管理咨询公司，但其核心竞争力表现在――近三十年积累下来的管理经验汇聚而成的“最佳管理实践”库。但我们同样拥有强大技术研发实力和投资，全球SAP有一万多名研发人员，在中国SAP也有三百多个研发人员，另外在软件架构上，SAP有一个新的产品是中间件平台，可以把不同的应用软件很好地集成在这一平台上。而且允许客户们自由地选择数据库，我们不用分心，可以更专注地做我们擅长的产品。 卢山：中小企业ERP市场，有潜力最大的增长空间，而绝大部分中国企业应该算是中小企业，在您看来中小企业市场上SAP凭什么能成功，您的胜算把握和本地公司相比有多大？ 西曼：中国是ERP市场发展最快的市场之一，并且有希望成为亚洲最大的软件市场。面对这样好的机会，无论SAP、我们的合作伙伴还是本地公司，大家都有非常好的发展机会。除了标准产品，我们有不同行业的最佳实践，包括化工、零售、高科等20多个不同行业的解决方案，这些都是客户非常欢迎的，中小企业是经不起太多折腾的，最好是一步到位。 我们是把中小企业市场细分成两个层面，成熟型中小企业和成长型中小企业。除了针对成熟型中小企业的产品，我们还有针对成长型中小企业市场的双语产品――中文和英文，而不是其他的语种，这足以说明SAP对中国中小型企业的重视。 卢山：一些本地ERP公司都提出一个口号，要成为中国的SAP，我不知道从您的判断来说，他们有没有可能成为中国的SAP，如果有可能的话，谁最有可能成为中国的SAP？ 西曼：听到这个感觉非常荣幸，这证明了SAP一直在做正确的事情，往正确的方向发展，市场上才会有这样的口号。实际上占据一个领先者的地位，我们更感受到自己的责任和义务，现在我们已经是第一，所以我们没有必要在乎第二名会是谁。 面对中国未来最大的这块市场，更重要地是学会“本地视角，全球思考”。 卢山：您本人可以说是半个中国人，那么半个中国人半个德国人这两种风格能够非常融洽地结合在一起，您在运作中国SAP公司的时候，哪种风格起的作用更大？ 西曼：总的来讲，在SAP刚进入中国市场的时候，业绩等各方面都不尽如人意，但是自己德国人的身份帮了我很大忙，因为我可以到总部去告诉老板，中国的情况是怎样的，我们需要耐心，需要等待。 但是从另一方面讲，有一半中国人的思维方式，就能够知道在中国市场上不能搞短期行为，并且可以很好地了解中国市场的需求和状况，它与其他地方是不同的。用一句话说就是“本地视角，全球思考”。以SAP公司中国市场和印度市场为例，在过去两三年，中国公司市场业绩一直都是弱于印度，但现在已经反过来了，SAP中国公司已经比印度的公司要大。 卢山：虽然提起德国风格，大家想到的往往是“严谨、冷静而内敛”，但您本人运作公司的风格却是跟着感觉走，您对市场这种感觉，为什么每次都是那么好？ 西曼：总的来说有三点：第一个就是肯定要有更多的信息量，要发挥自己获得市场信息的主观能动性；第二我们也做了很多市场调研和分析；第三点才是靠直觉，就是第六感觉。 卢山：知道您非常崇拜中国的刘邦。刘邦经历了千辛万苦，屡败屡战，最后成就了统一大业。您崇拜他的原因是否您也曾遇到很大困难，您又是怎样战胜这些困难的？ 西曼：碰到最大的挑战或者说困难，是在进入SAP公司之初，中国那个时候其实没有任何软件市场，更不要说服务市场。能够这样卧薪尝胆地坚持下来，主要原因是，1997年我加入SAP时，已经在中国待了十年左右，我看到了中国经济十年中持续快速向着好的方向发展，虽然当时担负着公司业绩的风险和压力，但我坚信中国软件产业和ERP产业会像整个中国一样变得越来越好。我也认为SAP会和中国的软件产业一同成长。 卢山：“有志者事竟成”也是您的中文座右铭，到明年2005年SAP在中国整整十年了，您在中国的志向是什么？ 西曼：我有两个最大的愿望，一是希望中国尽快成为全球最大的软件市场，第二个就是希望中国能够成为全球最好的软件研发基地。中国软件的光芒过去一直被印度占据着，现在不光是SAP，越来越多的软件企业都在中国加大了投资的力度，从产品线、研发、生产到应用，希望在整个产业链和中国市场上都走得非常好，尽快做成世界第一位的软件公司。 记者手记 否定之否定 对于在中国工作生活多年的德国人西曼来说，东西方文化都在他的身上打上了烙印，就像他从中国传统的文字阅读方式中体会到的：在中国要获得成功，首先必须抱有一个积极的态度，学会用微笑去面对事情。不要像一些人受西方文化影响，习惯于说“No”，习惯于用消极的态度去处理事物。 初到中国的西曼也喜欢用否定的态度处理事物。多年之后，这种否定变成了否定之否定，结果是得到了越来越多本地客户的认同。有一位首席执行官朋友在7年中换了三个不同行业的公司，而买了三次SAP软件。这些客户中当然包括中国的本地客户。很多客户都直言不讳地提到选择SAP的理由，新华人寿老总说：SAP这样的软件能够保证公司未来的发展；其二就是说SAP的软件增加了企业所有运作的透明度。以前可能想都没想到，或者说根本看不到的一些交易，或者下面的一些具体的东西，现在都可以一目了然地看到，能够帮助公司更快地做出决策支持，这就是他们选择SAP的理由。 1997年，西曼向德国总部提出了“灯塔”计划。这个计划的核心是通过在各个行业中选择一两个“灯塔客户”，让他们优惠使用SAP软件，用事实证明用SAP的软件确实能够增长企业的业绩。这些尝到甜头的先行者就会向同行传达他们的经验和感受。这样的话，SAP的产品就能在更大范围内赢得口碑和市场。而西曼必须说服总部保持耐心，这个计划不是短期之内就能奏效的。需要三年的时间。事实已经证明了SAP保持这份耐心的必要。 2003年，西曼又缔造了一个新的“燎原计划”，目标直指中小企业市场。这是一个更为广阔的市场。西曼决心让SAP品牌像星巴克咖啡一样，让中国企业一看到它就想到最出色的管理软件。在中国市场，SAP还远远没有达到它在全球市场上的份额。对此，笃信“有志者事竟成”的西曼下一步将如何作为？在“灯塔计划”、“种子计划”、“燎原计划”相继推出之后，西曼还会推出什么新的计划呢？ 每做一个客户，SAP都会把客户的管理经验嵌入到自己的软件中，即不断把服务对象的管理经验嫁接到自己的软件中。用西曼的话来说，这是一种软件的进化，而进化需要扬弃自我，这是更高层次的否定之否定。 从否定到否定之否定，西曼用了十几年的时间。但是这种改变让他为中国人所接受，也许跨国公司的本地化就是这样一个否定之否定的过程。 （责编：王琳）

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