【赛迪网讯】西门子的最高管理层正在酝酿一次“升级换代”行动，有迹象显示，年迈的西门子总裁冯必乐（Heinrich von Pierer）将提前退位，其继任者克劳斯?克莱菲尔德（Klaus Kleinfeld）将于2005年元月上任。2004年7月7日，西门子官方宣布了这一消息。 外界认为，克劳斯的上任可能大大加快德国西门子向美式企业管理靠拢的步伐，有望为沉闷已久的西门子注入一股新鲜血液。 克劳斯：高级经理“美国制造” 1957年11月6日，克劳斯?克莱菲尔德出生在德国柏林。大学期间他学习商业管理和商业教育。大学毕业后先后在一家基金公司和制药企业工作，一直默默无闻。1987年，克劳斯进入德国西门子，职业生涯迎来了转机。他加盟西门子AG，起初负责销售和市场营销，后来转向集团规划和战略管理。 但是克劳斯真正的福地是在美国。 2001年，西门子美国分支亏损高达5.53亿美元。这年的1月，克劳斯出任西门子美国公司COO。克莱恩菲尔德上任后，制定了一系列计划，对美国业务进行评估，整顿、关闭和出售众不赢利的业务。在他的指挥下，2002年公司美国区业务扭亏为盈，实现盈利8.1亿美元，2003年又创造了5.61亿美元的利润。西门子约有四分之一的销售额都来自于美国业务。 不甘平凡的奋斗精神，加上反叛的性格使克莱恩菲尔德成为动摇西门子陈腐企业文化的最佳人选。此外克莱菲尔德本人的价值观念也不太像传统的德国人，倒有点像美国雅皮士。作为一个乐迷，他受邀加入了纽约城市歌剧协会。酷爱运动的他还曾参加过两届纽约城市马拉松赛。就连大大小小的爵士乐俱乐部也少不了他。 克莱菲尔德的成功凸显了其美国化的管理方式对一家老牌德国企业的影响。他代表着一种现代管理方式，这种方式主张积极应对席卷而来的全球化风潮，并且倡导除旧布新。 由于这个德国人在美国的出色表现，2002年1月，克劳斯升任公司首席执行官。克劳斯开始受到董事会的注意，他被调回德国总部负责信息与商务通信部门，并负责公司整体战略。45岁生日过后不久，2002年12月，克劳斯晋升为西门子执行董事会成员。 业界一直有观点认为，靠美国市场起家的克劳斯是“内战外行，外战内行”。但西门子却非常相信这个美国风格的管理人。尽管克莱菲尔资历尚浅，但他曾长期辅助冯必乐，90年代中期他还建立了一套公司内部管理咨询系统，还开发出一个部门业务监测系统。 2003年以来，克莱菲尔的接班人地位便开始逐步显现。市场相信，如果此人上任，他可能会整合西门子的各个业务部门，集中精力发展那些少数有潜力的核心业务，而不是继承冯必乐的“多点开花”战略。“冯必乐时代”早些落幕未尝不是一件好事。 冯必乐交帅印：新老两代CEO携手 63岁的冯必乐是德国家喻户晓的经理人。他在领导西门子的12年中对内部结构进行了大力的改革，并取得了显著的成效。冯必乐将西门子从一个依赖于德国国有工业的发展缓慢的企业集团转型为市场导向的全球性大型企业。在他的领导下，西门子经受了金融危机的考验，而同行中的法国阿尔斯通公司和瑞士瑞典工程集团ABB等都在危机中濒临倒闭。 但冯必乐没有勇气对西门子做彻底的改变。在激烈的市场竞争面前，“小修小补”的革新显得毫无意义，外界批评他没有推行更激进的改革措施。尽管冯采纳了英美上市公司的标准，如公布季度报告，与分析师进行公开对话等，但他拒绝采取更彻底，更能提高公司盈利能力的措施，因为这些措施可能会导致大量德国人失业。 西门子还保留极其复杂的公司治理结构。目前西门子共有灯泡、火车和手机等13个运营部门。很多问题都出在这种笨重复杂的结构上，这使公司很容易受到行业危机的冲击。 有一段时间，德国国内各种各样的辩论围绕着西门子，要求改革的呼声此起彼伏。有人认为，剥离运输等增长潜力有限的部门，西门子应该能将利润率提高到与美国通用电气相当的水平。 本次的人事变化由集团管理委员会主席卡尔?赫尔曼（Karl-Hermann Baumann）决定并直接推动的。赫尔曼拟在明年7月满70岁前退休，届时冯必乐将接替他的位置。而克劳斯升任总裁后，其原先位置将由ICN负责人托马斯?甘斯文特（Thomas Ganswindt）接替。 冯必乐担任管委会主席后，仍将拥有不容忽视的权力。根据德国法律，公司的所有重大决策，如并购、出售主要资产和任命公司管理人员都需获得管理委员会的批准。作为管委会主席，他有权限制人们所期望的克莱菲尔德的激进改革。但公司称，两人关系和睦，不太可能发生这种冲突，所以德国国内对西门子实现平稳的“美式改革”比较乐观。 克莱菲尔德并不是试图把美国管理方式引入德国公司的第一人。德国传媒巨头贝塔斯曼公司前首席执行官托马斯?米德尔霍夫就曾自诩为“有德国护照的美国人”，但最终却因与大股东在公司发展战略上存在意见分歧，而在2002年“下课”。 德国芯片制造商英飞凌公司前掌门乌尔里希?舒马赫也曾雄心勃勃，带领公司在华尔街上市，但也落得“卷铺盖走人”的下场。不过，克莱因菲尔德似乎与他们不同，他了解西门子，也懂得如何使用国际性的商业管理语言。这个相对年轻的CEO有助于改善西门子在股市的形象。 西门子对克莱菲尔德的任命还要等到明年1月年度股东大会审议后才能决定，但是受到西门子内部高层的支持，克劳斯上任已是显而易见。宣布任命决定的同一天，经克莱菲尔德首肯，西门子旗下两大业务――移动电话和通信网络业务将宣布合并。 克氏改革有阻力：工会、工时制和德国文化 少帅上任意气风发，但要执掌西门子这艘巨轮并不容易。首先，CEO就要面对来自工会和工人的双重压力。挑战德国商界固有的“35小时工时制”说起来容易，做起来难。 10多年前，德国冶金工会经过顽强努力，争得了每周35小时工作的权利，它被视为工会与资方在劳资斗争中取得的重大成就，代表了人权和民主。德国大多数现代企业都实行了每周35小时工作制。然而时过境迁，由于德国经济不景气，很多大企业将生产基地转移到劳动力成本较低的国家，造成德国本土失业率居高不下。 缩短工时非但没有能阻止失业率的上升，单位工时也贵了，雇主不得不采取合理化或者自动化的措施来保持利润，导致了工业企业生产的自动化和生产基地的外部转移。其结果是，德国雇员的工作越来越紧张，德国的工厂越来越少。德国舆论称此为德国经济的“空壳化”。 德国西门子公司首开先例，要求工人在不提高工资的前提下增加劳动时间。此后，“增加工时不加薪”的呼声像多米诺骨牌一样席卷到各个行业，包括汽车和电气制造。 随着全球经济一体化的加剧，德国企业的日子还会越来越难过。要保持自己在国际市场上的竞争力，就得挽起袖子来大干，不光要加大工作繁重程度，同时也要延长工时，而雇员并不会为此得到相应的报酬。恶化的劳资关系考验着德国经济。 不久前，德国西门子所属两个企业鉴于德国昂贵的劳动力打算将工厂迁至东欧国家。该厂工人为了保住自己的饭碗，同意在不增加工资的条件下，将现在每周工作35小时增加到40小时。此举虽然保住了国内4000个工作岗位，却在德国各界引起热烈讨论。政界、经济界人士对此普遍表示欢迎，工会、社会学家强烈反对。 在德国任意延长劳动时间可不是个小问题，拥有强大势力的工会将成为最大的障碍。工会组织已发出警告，认为这是对社会福利体制的挑战，并准备在必要情况下组织罢工予以抵制。 西门子被夹在了中间，一方面，德国商界指望西门子带头，集体废除固定工时制；另一方面，德国国内也会对西门子施加压力，防止它“激进过头”。德国毕竟不是美国，动辄开除数万工人简直是不可想象的，这种商业伦理也不会受到舆论的支持。 2003年，克莱菲尔德管理的西门子美国区公司裁员1.5万人，引起德国工会组织及其在国会支持者的不满。另外，西门子以向匈牙利转移业务相要挟，迫使旗下一家移动电话制造厂的员工提供额外劳动而不支付相应报酬，也使得劳资矛盾愈发尖锐。 相对而言，克劳斯在2005年接手西门子时机选择不错。西门子在2004财政年度的第二季度成绩骄人。在全球共实现净收入12.1亿欧元，比去年同期大幅度上涨5.68亿欧元，在扣除特殊项目之后，与去年同期相比净收入依然达到8.07亿欧元，增幅高达42%。 扣除汇率因素，二季度西门子全球共实现销售收入197.16亿欧元，订单总额为177.94亿欧元；营运和投资中产生的净现金上升到35.65 亿欧元，比去年同期的13.98 亿欧元几乎翻了一番。高水平的现金和偿债能力确保了公司拥有投资和寻找新的业务机会的自由度。 西门子公司实现营运目标的计划得到了有效的执行，14个业务集团中有11个的业绩超过了去年同期的业绩，04年下半年还有望拿出更加漂亮的财务成绩。 （责编：王琳）

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